服务、售后服务、服务营销三者的区别

    首先我们需要厘清三个概念：服务、售后服务、服务营销。
　　请牢记： 服务≠售后服务、售后服务≠服务营销。这是三个层面的东西。

    一、 服务
　　科特勒说：“服务是指交换的一方向另外一方提供的任何活动或利益，而这些活动主要是不可感知的，且不涉及所有权的转移，它们的生产可能，但也可能不与实物产品紧密地联系在一起。”
　　而在我国的《汉语大词典》中，“服务”的解释则是：“为社会或他人利益办事”。
　　显然，根据市场营销学者对服务的认识，至少有一点是明确的：服务是一种独立的产品，就象具有实体形状的工业品或消费品一样，这就把“服务”同“客户服务”(Customer Service)区分开来。因为客户服务，无论是售前服务还是售后服务，都只是附属于其它产品之上并为之提供附加价值的一种产品要素。

    二、售后服务
    售后服务被作为售后的一个环节紧随着销售成功而发生作用，同时，售后服务是不产生利润的。售后服务依然以产品销售为导向，指出企业的营销活动是围绕市场需求来做的。在这种思想的带领下，企业虽然也重视产品的售后服务，但是它根深蒂固地认为：售后服务是解决有形产品的售后维修。从此得出的推论是：售后服务部门是成本中心而不是利润中心。

    三、服务营销
    服务营销是以服务为导向，服务是营销的重要组成部分，企业营销的是服务，硬件是作为服务的媒介（行行都是服务业）。服务并不是从售后才开始的，它存在于企业的各个环节中：产品设计、生产、广告宣传、销售安装、售后服务等各个部门的事（环环都是服务链），甚至是前线、后台每一位员工的事（人人都是服务员）。
    在服务营销的概念中，服务部门不是成本消耗部门，企业的产品在经过每一个部门都被赋予了新的增值。这个概念为我们的工作做出了新的指引和范畴设定：企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是客户对企业所提供的解决方案的全过程感受。或者说，服务本身就是一种产品，服务部门可以成为利润中心。
    从服务营销观念来解构整个流程，我们得到的结论是：销售成功是服务营销的开始。
    以我们所服务的电信行业为例来进行说明。一般情况下，我们会将手机和SIM的成功销售作为结束。服务所关注的焦点在于：在所有的客户接触点上，我们的前线人员有没有露出专业的微笑，有没有向客户提供他们真正所需要的产品知识，有没有把款项收回来。而售后服务的关注重点则在于：客户在购买之后，手机和SIM出现问题后，是不是能得到及时的维修和售后服务，客户有抱怨、异议是不是有部门在跟进，客户最后的满意度如何，他们是否还忠诚地不离网。
    而服务营销的观念则认为：客户选择了你的网络，购买了你的手机和SIM卡，这是交易的开始而不是结束。交易的过程涵盖了该用户长期使用你提供的网络通信服务并按时缴纳通信费的整个过程。客户一天没有离网，交易就仍在进行过程中。而手机和SIM卡等硬件只是作为你向用户提供电信服务的媒介。销售服务也只是其中的组成环节。客户对于你所提供的整体解决方案的认知才是最后的结果。实际上这种观念给用户留下的体验是完全不同的，这将使企业与用户建立长久的、良好的客户关系，为企业积累宝贵的用户资源。

    所以，我们可以看到，服务、售后服务与服务营销三者间的不同，而且我们也可以找到三者间的关联： 服务营销——服务是营销重要的组合部分，服务是每个行业、每个人员、每个岗位的事。服务不是成本，从战略的层面切入，整合战略、战术，服务给企业带来丰厚的利润；售后服务——服务发生于成功销售之后，属于成本部分，是前线人员的工作，不能为企业创造利润；服务——服务是销售人员、客服人员的事，他们需要处理好客户的抱怨和异议。

    服务发展的三个阶段
    同其它商业活动一样，售后服务也经历了由初级到高级的三个发展阶段。即初始化阶段、规范化阶段、产品化阶段  

    下表显示了这三个阶段的区别：

    透过上面的分析我们发现，服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产品化的道路。那么如何才能够产品化呢？

    “服务好”不是建立在简单的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确把握客户需求，不断提供预防性、增值性服务，帮助客户提高服务质量、降低运营成本和增加效益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。

    服务产品化需要从三个方面努力：服务专业化、服务标准化、服务多元化（个性化）。
    标准化：代表规范。通过对服务内容的细化与服务质量标准的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否达到要求，而不仅仅是通过感觉。
    专业化：代表质量。通过规范的流程、规范的行为标准、与专业的服务人员来保证优质服务。
    多元化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。

    服务转型的难度，在迈向服务产品化的道路上，很多企业也自发地做了积极探索，但是收效甚微：如ZM公司的节能分享服务
    经过仔细分析后，我们发现ZM公司所谓的节能分享项目内容非常单一，本质上是换种方式卖设备，没有融入多少服务，与竞争对手推出来的没有本质区别，仍然在红海市场。
    主要问题就是不知道如何产品化：
  一是客户的需求点没有牢牢抓住，只是认为客户有节能要求，就有需求。这是以偏概全。客户还有企业形象需求、客户决策层政治需求、专业节能技术更新需求等，这些并没有反映在产品设计中，体现不出差异化；
  二是缺乏让客户真正放心的承诺，承诺就好像只是口号，缺乏让客户真正放心的SLA；
  三是缺乏服务产品的销售工具和销售技能，一线销售人员不知道如何销售。
    还有一些企业，他们经过长时间的市场磨练以及对竞争对手的简单模仿，也能够抓住个别客户的需求，他们面向特定的客户定制设计服务产品，处于项目制开发、项目制销售的阶段，服务业务也始终长不大。从项目制设计与项目制销售走向产品化设计与规模化销售，这恰恰是很多企业难于产品化的核心问题。

    很多企业认识到单靠自己一己之力是难于完成从规范化阶段到产品化阶段的跨越的。因为这个跨越很大，难度很高，涉及到服务组织的调整、服务流程的重组（端到端的服务流程）、服务人员行为规范的建立、激励政策的调整、服务产品的专业化设计与交付、服务文化的养成等。因此，他们希望借鉴外界优秀企业的成熟经验，面对竞争开发出有独特价值的服务产品，从而加快公司服务业务的商业化进程。

    服务产品化最为关键的是服务产品的设计、销售与交付。服务产品设计，换言之就是将服务包装成为服务产品，它要解决几个核心问题：服务有形化、服务可信任度、服务界面清晰。服务产品的推广销售的核心目的是要建立客户对我们公司以及服务产品的信任，重点把控环节是行销推广、服务方案编制、以及双方的沟通交流。服务产品的交付，需要考虑如何让客户满意，以及公司从何处获取利润。

    售后服务的新使命
    综上所述，我们可以归纳出售后服务的新使命：识别、维持和创造客户的利益，不断提高客户的忠诚度，从而巩固和发展市场，获取服务利润。总而言之，就是从“技术支援式的售后服务”转型到“服务赢利”，并达成下述目的：
  客户变得十分放松
  客户非常信任你
  客户对你充满信心
  客户与你达成交易是一种快乐
  为公司创造设备销售机会
  为公司获取稳定的服务收益

    转型需要的能力
    那么，公司如何实现从规范化的客户服务阶段向产品化阶段转型，这需要公司培育两种核心能力：服务产品设计能力、端到端交付能力。其核心是商业化，即前端的能够把握客户群的服务需求能力，后端的能够规模化销售与交付服务产品的能力。
    然而，多数企业的售后工程师都是纯粹的技术背景出生，对于服务产品如何进行商业化的设计、交付如何端到端管理等都缺乏专业的操作方法。在这些方面，IBM等行业领先企业已经做了很多的探索与实践。

     傲友软件是一家致力于为企业提供最具性价比软件的公司，我们以研发会员管理软件为主，同时提供各类的行业管理系统，我们的售后部门也在适应着当代市场的要求，逐步向服务营销转型，这个过程肯定不是一蹴而就的，但我们坚信，我们有一颗服务好客户的心，我也在不断的摸索和实践中也一定能成功的向服务营销转型，不仅更好的服务于我们的客户，还将为我们的客户提供专业的意见，促进客户企业的大发展。